성공적인 CRM 구현의 20단계

성공적인 CRM 구현의 20단계

1. 목표를 분명하게 설정하라
2. 관련된 모든 부서를 관여시켜라
3. 기업에서 가장 유능한 직원을 참여시켜라.
4. 조직에 영향을 주어라
5. 기업의 다른 전략과제들과 조율하라
6. 프로젝트의 진척 상황을 주의깊게 살펴라
7. 인터페이스, 데이터 전환, 데이터 전송에 유의하라
8. 가능한 한 많은 직원들을 참여시켜라
9. 스폰서를 찾아라
10. 위기의식 조성으로 프로젝트 진행을 가속화하라
11. 직원들로 하여금 프로젝트에 참여하고 싶도록 하라.
12. 이해관계가 상충되는 부서와 끊임없이 커뮤니케이션 하라
13. 침착한 태도를 유지하라(냉정을 유지하라)
14. 교육 훈련에 인색하지 마라
15. RAD(Rapid Application Design)를 이용하라
16. 구현의 수익성
17. 지나치게 전문화된 솔루션을 피하라
18. 비판적인 자세로 방법론을 선택하라
19. 구현 과정을 준비하라
20. 가시적인 성과에 초점을 맞춰라

 

   -프로세스에서 실행계획까지 / 헨릭 앤더슨(Henrik Anderson), 퍼 야콥슨(Per Jacobsen)-

기업들은 흔히 그들이 처한 문제를 해결하는 열쇠는 새로운 기술이라고 믿는 경향이 있다.

소프트웨어나 하드웨어 협력업체들은 자신들의 제품이 훨씬 많은 기능을 가진 탄력적인 CRM 솔루션이며, 현재의 요구사항은 물론이고 미래의 요구사항까지 충족시켜줄 것이라고 주장한다.

그러나 최근에 발표된 가트너 보고서와 같은 연구 결과를 보면, '만병통치약'이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다.

 

CRM 전략을 성공적으로 실행하기 위해서는 전화나 웹을 통한 시스템 솔루션 - 고객에 대한 정보를 추적/검색하고 또한 판매활동을 추적/촉진하며 그 결과를 CSR(Customer Service Representative : 고객 서비스 담당자)에게 알려주는 소프트웨어 제품 - 에만 의존해서는 안 된다.

그리고, 아무리 많은 시간을 투자해서 고객,제품 및 채널전략을 고민했다 할지라도, 적절한 기반(Infrastructure) 구축 전략이 없다면 CRM 구현의 성공은 기대할 수 없을 것이다.

CRM 구현에는 뜻하지 않은 많은 위험이 도사리고 있다.

 

시스템 공급업체가 약속한 이점을 믿고 나름대로 '합리적인' 시스템을 선택했다 하더라도 실제로는 그 이점이 구현되지 않는 경우가 많이 있다. 많은 기업에서 대규모 기술투자에도 불구하고 그 만큼의 성과를 얻지 못하는 이유는 무엇일까? 거기에는 다음과 같은 이유가 있다.

. 공감대 형성 문제
. 인적자원 문제
. 비현실적인 기대치
. 교육훈련의 부족

 

공감대 형성 : 무엇보다 중요한 것은 CRM 추진의 튼튼한 기초와 지원 시스템을 확보하는 것이다. 기업들은 종종 IT시스템 구현을  IT부서만의 영역으로 생각하는 경우가 많이 있다. 실제로 시스템 구현 프로젝트는 관련 부서를 이전과는 전혀 다른 새로운 기업,

즉 고객 및 고객관계 향상에 더욱 집중하는 기업으로 변모시키는 일종의 변화 프로젝트인 것이다. 따라서 시스템 구현 프로젝트에서 가장 중요한 것은 고위경영진의 확실한 지원을 바탕으로 IT 조직을 포함한 전사적인 공감대를 형성하는 것이다.

인적 자원 : CRM 구현을 위한 소프트웨어 솔루션을 맞춤화하고 구현하는 데 필요한 내외부의 인적자원에 대해서 과소 평가하는 경향이 있는데, 이것은 필요 인력의 수적인 측면뿐만 아니라 필요한 인력의 유형 측면에도 해당된다. 프로젝트 투입 인력들이 변화에 대한 의지가 없거나 장래에 실현될 모습보다는 현재의 상황에 지나치게 몰두하게 되면 결과적으로  엄청난 초과 비용을 지출하게 되며, 최악의 경우에는 비즈니스 성과 향상을 위한 시나리오 자체가 실패로 돌아갈 수도 있다.

비현실적인 기대치 : 통상적으로 CRM 시스템을 구입할 때는 구현 프로젝트와 그를 통한 비즈니스 개선에 비현실적인 기대를 하게 마련이다. 그러나 비즈니스 프로세스 및 시스템 인스톨을 동시에 재설계한다고 하더라도 시스템 구현 초기부터 눈에 띄는 개선효과를 기대하기는 힘들다.

교육훈련의 부족 : 최종 사용자에 대한 철저하고 세밀한 훈련의 중요성을 간과하는 경우가 적지 않다. 그 결과 최종 사용자들이 새로운 CRM 시스템에 대한 훈련을 충분하게 받지 못하는 경우가 많으며, 해당 응용 프로그램이 제공하는 기능 중에서 50％도 안 되는 기능만을 일반적으로 사용하게 된다. 대부분의 기업들은 조직 내에 새로운 시스템을 구현하는 데 급급하기 때문에 최종 사용자에 대한 적절한 교육을 시키지 못하고 있는 것이다. 많은 경우 시스템 구현 일정이 지연되거나 예산이 초과하게 되어 교육에 투자할 수 있는 시간과 예산은 줄어들게 된다. 이 얼마나 큰 손실인가?

CRM 시스템 구현에 있어서 중요한 것은, 시스템 구현의 범위에 관계없이, 프로세스, 조직, 구성원, 그리고 조직 문화에 적절한 변화가 일어날 수 있도록 전사적인 비즈니스 관점에서 생각할 수 있어야 한다는 것이다. 조직 내 작업 환경은 그대로 둔 채 새로운 CRM 시스템만 도입하면 바로 개선효과가 있을 것이라고 믿는 것은 너무 순진한 생각이다.

이전과 동일한 방법으로 일을 계속한다면 결국 최소한의 개선 효과 밖에는 거두지 못할 것이다. 새로운 기술은 단지 기존의 CRM 체제의 기본적인 변화와 최소한의 개선 정도의 결과만을 가져다 줄 것이다. 프로세스, 조직구조, 구성원, 그리고 조직 문화의 변화가 수반되어져야 한다. CRM 시스템 솔루션의 효과적인 구현을 위해서는, 아래에 제시된 20단계가 많은 도움이 될 것이다. 앞으로는 아래의 네 가지 관점에서 살펴보기로 한다.

비즈니스 지향 솔루션(1-3)
. 프로젝트 관리(4-8)
. 변화 관리(9-14)
. 구현전략 및 계획(15-20)

 

프로세스 지향 솔루션

 

1. 목표를 분명하게 설정하라
이 범주(프로세스 지향 솔루션)에는 세 가지 단계가 있으며, 어떤 프로세스가 중요하고, 성공에 이르기 위해서는 어떤 목표를 세워야 하는지 등에 관한 전반적인 토대를 구축하는 단계라고 할 수 있다. 그러나 목표 그 자체보다는 CRM 추진을 지원하고 전체적인 설계에 가치를 부가하는 데 상급, 중급, 그리고 일선 추진 인력들이 모두 참여해야 한다는 인식이 필요하다.
중요한 것은 CRM 솔루션이 프로세스 지향적이어야 한다는 점이다.

다시 말하면 CRM 솔루션은 기업이 앞으로 택하고자 하는 모든 운영 방식을 반영해야함을 뜻한다. 그렇게 하려면 시작할 때부터 기업차원의 CRM 전략이 있어야 하며, 실행된 후에는 그 시스템이 고객전략과 제품 및 채널전략을 지원할 수 있는지 확인해야 한다.

그러한 CRM 전략은 다시  하위수준의 목표들로 구체화되어야 한다. 그 목표들은  CRM 구현이 진행되는 과정에서 방향 지침으로 활용될 수 있어야 하고, 완성된 CRM 솔루션에 대한 핵심 성공요인의 역할을 할 수 있어야 한다. 그러한 목표들은 약간은 지나친 목표가 될 수도 있고 현실적인 목표가 될 수도 있다. 예를 들면, '신규사업 X％ 달성, 교차판매 기회 및 세일즈 캠페인의 효율성 증진을 통한 X％의 판매 증대' 등과 같은 목표가 될 수 있다.

 

2. 관련된 모든 부서를 관여시켜라
CRM 구현과 관련이 있는 모든 부서의 책임자들을 관여시켜야 한다. 그들은 프로젝트 초기부터  CRM 구현 목표에 대해서 서로간에 합의가 있어야 한다는 사실을 인식해야 한다. 동시에 CRM 구현의 성공은 그러한 관리자들의 적극적인 참여 여부에 달려 있다는 점을 강조해야 한다. 이것은 프로세스 및 시스템이 각 사용 부서의 요구를 충족시킬 수 있도록 설계되도록 설계 단계에 프로세스 전문가를 투입하거나, 그들이 자발적으로 조직 내부의 '판매하는' 형태로 이루어질 수 있다. 그들은 CRM 구현 추진의 옹호자가 되어야 한다.

 

3. 기업에서 가장 유능한 직원을 참여시켜라.
프로젝트에 투입되는 인력은 해당 비즈니스를 가장 잘 이해하는 사람이어야 한다. 프로세스 전문가는 프로세스 오너로서 CRM 테크니션(Technician)과 함께 비즈니스 프로세스를 정의하는 데 핵심적인 역할을 해야하기 때문이다. 다시 말하면 그들은 CRM 시스템의 기능(화면, 리포트 등)을 정의하는 과정을 지원해야 한다.
프로세스 오너를 참여시키는 이유는 그 솔루션이 기능성 측면 - 즉 어떤 정보가 필요하고, 반응시간은 어느 정도가 필요하고, 화면은 어떠해야 하며, 그리고 어떤 리포트가 만들어져야 하는지 등 - 에서 사용자들의 일상적인 요구 사항들을 반영할 것이기 때문이다. 뿐만 아니라 그러한 프로세스 오너들은 해당 부서의 책임자들과 함께 프로젝트의 선봉에선 인물로 활동하면서 조직 전체에 변화과정을 전파하는 역할을 하게 된다.

 

프로젝트 관리
충만된 추진 의지만으로는 충분하지 않다. 추진 과정 및 주요 산출물에 대한 엄격한 관리가 수반되어야만 한다. 이것은 추진 노력들이 서로 잘 조화롭게 행해져야 하며, 주요 체크 포인트에 부합하는 계획에 따라서 가능한 한 많은 조직 구성원들의 참여가 활발하게 이루어져야 함을 뜻한다.

 

4. 조직에 영향을 주어라
변화관리는 프로젝트 관리의 핵심적인 요소이다.

오늘날 CRM 소프트웨어 시스템은 새로운 사고 방식들을 소개하고 있다.

그러나 그러한 사고방식을 실행하고 있는 기업은 아직까지 많지 않은 것 같다.

'팀단위 셀링(Team-Based Selling)'은 그 좋은 예라 할 수 있다. 왜냐하면 팀단위 판매에서는 판매담당자가 혼자서 개별적으로 고객을 응대하는 기존 방식에서 벗어나 조직 전체의 지원을 받아 팀으로서 행동해야 하는 새로운 방식이기 때문이다.

이러한 과정에서 자연스럽게 요구되는 것은 영업조직이 판매활동들을 어떻게 조정할 것인가 하는 것과 기존에 판매 담당자 개인의 책임이자 기밀사항이었던 정보를 어떻게 공유할 것인가 하는 것이다.

변화관리를 통해서 그러한 운영상의 변화를 효과적으로 반영하지 못한다면, CRM 구현 프로젝트는 구성원들의 저항에 직면하게 되며, 구현의 기대 효과도 현저하게 타격을 받게 될 것이다.

 

5. 기업의 다른 전략과제들과 조율하라
프로젝트 관리자들은 또한 CRM 프로젝트를 기업의 다른 활동 및 프로젝트와 조정해야 하는 책임이 있다. 대규모 프로젝트 또는 몇 개의 프로젝트가  동시에 진행되는 경우 프로젝트 관리자의 주요한 역할은, 예를 들어 ERP, e-비즈니스, CRM 프로젝트 등 서로 다른 프로젝트들을 조율하고 조정하는 것이다. 다음 그림은 CRM 및 IT 구현을 동시에 수행한 프로젝트의 조직도를 보여주고 있다.

 

그림 15-1： 전형적인 관리 조직

프로젝트 조직을 나타낼 때는 프로젝트에 관여한 기업 내의 모든 사람들을 포함시켜야 한다. 그림 15-1에서 알 수 있듯이, 여기에는 IT,  프로세스 전문가,  프로젝트 관리자 등 함께 참여한 모든 사람들을 포함시켜야 한다. 뿐만 아니라 CRM-IT 공급자 및 외부 컨설턴트들도 프로젝트 조직에 포함되어야 한다. 물론 프로젝트에 대한 전반적인 관리는 항상 기업 자체의 책임이다.

 

6. 프로젝트의 진척 상황을 주의깊게 살펴라
처음에 계획을 잘 세워서 시작을 하더라도, 부지런하지 않으면  프로젝트의 성공을 보장할 수 없을 뿐만 아니라,  많은 실수를 유발하게 된다.

 프로젝트 진행이 계획보다 지연되고 있다는 사실을 너무 늦게서야 깨닫는 경우가 종종 있다.

여러 가지 일들이 쉼없이 진행되고 있고, 데드라인은 아직 저 멀리 있는 것처럼 보이기 때문에 프로젝트가 순조롭게 진행되고 있는 것처럼 보이는 것이다. 판단 실수가 있을 수 있지만 당시에는 전혀 심각해 보이지 않는다.

그런데 프로젝트가 점차적으로 여러 가지 단계를 거치면서 지금까지 충분한 주의를 기울이지 않았던 일들(예를 들면 변화 관리와 같은)이 표면으로 나타나게 된다.

하지만 그렇다고 해서 프로젝트 관리자가 추가 인력을 투입하는 것은 아니다. 불행하게도 이러한 경우에는 진정한 CRM의 전략적 목표가 사라지기 시작하고,  결국에는 구현하고자 하는 솔루션이 기업 내에 성공적으로 정착되지 않을 것이다.

프로젝트를 진행하다 보면 전혀 예상치 않았던 일들이 발생하게 된다는 사실을 알게 된다.

그렇기 때문에 원래의 프로젝트 목표를 항상 염두에 두면서 계획을 상황에 맞게 조정하지 않으면 안 된다. 프로젝트가 지연되는 데에는 여러 가지 이유가 있다.

 

그 중에는 상황 때문에 어쩔 수 없는 경우가 있는가 하면, 계획을 분명하게 수립하지 않았거나 전혀 계획이 없었기 때문에 발생하는 경우도 있다. 그렇지만 단순히 계획만 수립한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 거기에 덧붙여, 수립된 계획을 충실하게 수행해야만 한다. 다시 말해서 '작업을 계획하고 그 계획을 작업하라 .'

 

7. 인터페이스, 데이터 전환, 데이터 전송에 유의하라
불충분한 계획이 초래하는 위험은 인터페이스, 데이터 전환, 그리고 기존 데이터의 전송에 있어서 특히 크게 나타난다. 

경우에 따라서는 이런 분야들이 그 자체로 하나의 프로젝트가 될 수도 있다.

전환된 데이터가 순서에 맞게 정리되어 있지 않거나 필요한 인터페이스가 충분히 기능을 하지 못한다면, 그 시스템은 원래의 목표를 달성할 수 없게 될 것이다.

사실 전혀 그 기능을 수행하지 못할 수도 있다. 그러므로 인터페이스에 대한 성능 테스트뿐만 아니라 데이터 전환에 대한 품질보증은 가능한 한 빨리 이루어져야 한다.

시스템 테스트를 포함해서 시스템의 전반적인 성능은 전문가들의 노하우가 필요한 또 하나의 중요

한 부분이다. 일선에 있는 판매원들이 자신들이 가지고 다니는 노트북 컴퓨터로부터 최대한의 편익을 누리기 위해서는 데이터의 전송이 빠르고 용이하게 이루어질 수 있어야 한다.

 

8. 가능한 한 많은 직원들을 참여시켜라
프로젝트의 초기에는 프로세스 오너들뿐만 아니라 조직 내 다수의 사람들을 참여시키는 것이 필요하다. 그 이유는 CRM 프로젝트에 의해 초래되는 여러 가지 변화에 적응하는 데 시간이 필요하기 때문이다.

성공사례를 살펴보면, 직원들의 약 1/3 정도가 어떤 식으로든 참여했을 경우에 최선의 결과를 얻었다는 것을 알 수 있다. 그렇게 함으로써 조직 내에 긍정적인 공감대가 형성되고 적극적인 구전효과가 나타나기 때문일 것이다.

직원들은 개발작업에 참여할 수도 있고 회의나 테스팅에 참여할 수도 있다. 이와 같은 방법으로 직원들은 시스템에 대해서 배울 수 있을 것이고, 그것이 어떻게 자신들의 일상적인 작업에 영향을 줄 것인가 하는 점에 대해서 얘기를 들을 수도 있는 것이다.

직원들을 충분히 참여시키지 않으면, 구축된 CRM 소프트웨어 시스템의 적절한 사용을 보장하기 어렵다. 그것은 결국 그 솔루션의 존속여부에 영향을 미칠 것이다. 직원들이 프로젝트 초기부터 전체적인 변화에 대해서 이해하지 못한다면, 기본 데이터 및 데이터의 업데이트 등에 대한 오너십과 같은 문제들은 많은 문제점들을 일으킬 수 있다.

 

변화 관리
CRM의 성공적인 구현은 프로세스 및 시스템의 변화 이상의 변화를 필요로 한다.

즉 문화나 관습의 변화가 조직차원에서 널리 확산되어야 한다.

그 과정에서 무엇보다 중요한 것은 고위경영층의 지원이다. 그러한 고위경영층의 적극적이고 강력한 지원이 있어야만 커뮤니케이션이 무시되지 않고 잘 이루어질 수 있다. 커뮤니케이션 교육 훈련은 커뮤니케이션의 통합적인 요소로서 중심적인 역할을 해야 한다.

대부분의 사람들은 변화에 대해서 두려워하거나 불안해 하기 때문에 변화관리를 통해서 그러한 두려움이나 불안의 정체를 효과적으로 설명하고 중화시킬 수 있어야 한다.

 

9. 스폰서를 찾아라
프로젝트에는 스스로의 개인적인 목표들이 프로젝트의 성공에 직결되어 있는 스폰서가 있어야 한다. 스폰서는 프로젝트에 적합한 인력을 투입하고 직원들의 저항을 줄이는 데 도움을 줄 수 있을 뿐만 아니라,  프로젝트가 끝나고 컨설턴트들이 회사를 떠났을 때에도 구현된 시스템이 계속 유지될 수 있도록 해준다. 최고의 스폰서는 흔히 최고경영층에서 찾을 수 있다.

그들은 그들의 지위가 있기 때문에, 필요 인력을 투입하고 의사 결정 과정을 신속하게 하는 데 충분한 영향력이 있다. 동시에 그들은 그러한 과정을 다른 변화 요소들과 조율할 수 있으며, 중요한 의사결정을 할 수도 있다.

스폰서들은 변화의 내용을 직원들에게 전달할 때 특히 결정적인 역할을 할 수 있다.

그들은 그러한 과정에 적극적으로 참여함으로써 프로젝트의 사절처럼 보일 것이며,  그러한 사절들은 변화의 내용을 조직 내부에 전파할 때 직원들로 하여금 프로젝트의 비전을 이해하도록 도와줌으로써 그들의 프로젝트에 대한 인식에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.

 

10. 위기의식 조성으로 프로젝트 진행을 가속화하라
위기의식 및 결정권은 프로젝트가 비전 및 가이드라인에 기초해서 순조롭게 진행될 수 있도록 하는 원동력이 되며, 그러한 위기의식 및 결정권은 경영층으로부터 나온다. 경영층의 직접적인 프로젝트 관여와 CRM 이니셔티브에 대한 지속적인 커뮤니케이션은 프로젝트 성공의 관건이라 할 수 있다.

 

11. 직원들로 하여금 프로젝트에 참여하고 싶도록 하라.
대규모 프로젝트에서 변화가 성공적으로 이루어지기 위해서는  그 프로젝트에 전력 투구하는 직원들이 있어야 한다.

효과적인 작업 분위기를 만들고 누구나 그 프로젝트에 참여하도록 하기 위해서는 프로젝트를 통한 변화가 완료된 후 자신들에게 어떤 새로운 자리가 주어질지에 대해서 이해할 수 있어야 한다. 

그들은 프로젝트에 참여하는 것이 기존의 자리를 빼앗기는 위험한 상황이 아니라, 프로젝트를 통해 조직에서 자신들의 가치를 키울 수 있는 좋은 기회라는 사실을 이해해야 한다.

 

다시 말하면 프로젝트는 까다로운 직원들이 한시적으로 머무는 자리가 아니라 조직에서 유능한 사람들이 더욱 빛을 발할 수 있는 좋은 기회로서 이해되어져야 한다. .

 

12. 이해관계가 상충되는 부서와 끊임없이 커뮤니케이션 하라
커뮤니케이션은 CRM 솔루션에 대한 이해를 증진시키는 데 가장 중요한 요소이다.

변화는 처음부터 IT의 측면보다는 프로세스 측면에 목표를 둔 것으로 인식되어야 한다.

직원들은 기업이 로열티와 교차판매, 고객서비스 증진과 같은 형태로 비즈니스의 이익을 달성하기 위해 프로젝트를 시작하고 있다는 것을 이해해야 한다. 또한 그러한 모든 활동은 기업의 경쟁력과 유능한 직원 확보 및 보유 능력을 유지하는 것이 목적이라는 점도 알고 있어야 한다.
프로젝트가 진행되는 동안,  프로젝트에 참여한 인력들은 그 조직의 여러 부서들과 접촉하게 되므로, 그들은 커뮤니케이션을 함에 있어서 대단히 중요한 그룹이 된다.

따라서 그들은 프로젝트 전반에 대해서 잘 이해하고 있어야 하며, '이 일이 왜 필요한가?' 또는 '이 일이 회사나 나에게 어떻게 이익을 줄 것인가?'와 같은 일반적인 질문에 명쾌하게 대답할 수 있어야 한다.
다음 사항들은 성공적인 커뮤니케이션을 위해 도움이 될 것이다.

. 의사전달자는 사람들에게 존경받는 인물로서 신뢰할 만한 정보원이라는 인식이 있어야 하므로

   매우 주의깊게 선발해야 한다.
. 통제하기 힘든 '정글북 (Jungle drums)'은 피해야 한다.
. 프로젝트를 잘 이해하고 있는 직원들을 계속해서 유지해야 한다.
. 커뮤니케이션은 점진적으로 이루어져야 하며, 경영층은 인내를 가지고 핵심 메시지를 계속

  반복해야 한다.
. 중간관리자는 훌륭한 의사 전달자이며, 동시에 프로젝트의 중요한 스폰서이다.
. 직원들은 각종 모임에 참여하여 피드백과 의견을 제시할 수 있는 기회를 가져야 한다.
. 지나치게 상세한 설명보다는 '그림이나 도표'를 사용하는 것이 효과적이다. 그림이나 도표는

  수천 단어의 효과가 있다.
. 프로젝트에 관한 모든 정보를 데이터베이스에 수집해서 모든 직원들이 이용할 수 있도록 해야함

  커뮤니케이션은 단순히 최고경영자나 프로젝트팀으로부터만 나오는 것은 아니다.

직원들의 태도와 그들의 CRM 솔루션 수용 여부는 조직 내 다른 사람들의 영향을 받게 되는데, 특히 그 중에서도 자신이 존경하고 따르는 사람의 영향을 크게 받게 된다.

그러한 영향력 있는 사람을 프로젝트에 참여시키고자 하는 이유가 바로 거기에 있다.

그 사람의 지원이 여의치 않을 경우에는 그 사람의 태도를 변화시키기 위해 무엇을 할 수 있을지를 찾아보아야 한다.

올바른 커뮤니케이션을 위해서는 프로젝트와 관련된 사람들의 지위에 따라 커뮤니케이션 계획을 수립해야 한다. 아래에 제시된 모델은 이러한 목적으로 이용된다.

 

이 모델은 변화에 대한 반응을 기반으로 한다. 변화에 대해 적극적으로 옹호하는 개인이나 그룹이 있는가 하면, 강력하게 저항하는 개인이나 그룹이 있을 수 있다.

즉 커뮤니케이션 계획을 수립함에 있어서 이러한 개인이나 그룹이 변화에 대해서 가지고 있는 생각이나 영향력을 고려하지 않으면 안 된다.

그림 15.2의 우측 상단에 해당하는 개인이나 부서들은 프로젝트 전과정에 걸쳐 대변인으로서의 역할을 할 수 있을 것이다.  그들의 지위나 태도를 이용해서 왼쪽에 부분에 있는 개인이나 그룹들을 오른쪽 상단으로 옮아갈 수 있도록 영향을 주어야 한다. 

그러나 커뮤니케이션 및 변화관리의 중요한 타겟은 좌측 상단에 해당하는 개인이나 그룹이다. 그들의 저항을 무시하면 프로젝트를 성공으로 이끌 수가 없기 때문이다.

 

13. 침착한 태도를 유지하라(냉정을 유지하라)
경험을 통해서 볼 때, 프로젝트 관리자들은 그림 15.3에 나타난 바와 같이 몇 가지의 감정단계를 겪는다. 사람들은 프로젝트 초기에는 낙관적이며 매우 높은 기대를 가지는 것이 일반적이다.

그 기간에 너무 높은 기대를 갖게 해서는 안 된다.

직원들의 기대를 적정 수준에서 관리하고 프로젝트 결과를 너무 과대 포장하지 않는 것이 중요하다. 그러한 높은 기대는 프로젝트가 진행되면서 CRM 프로젝트가 얼마나 많은 에너지를 필요로 하는지를 알게 되면서 차츰 사라지게 된다.

게다가 시간이 갈수록 프로젝트의 복잡성이 증가하게 되는데 그것은 다시 사람들의 흥미를 잠재우게 된다. 최악의 경우에는 좌절감을 불러일으키기도 한다.

이 단계에서는 커뮤니케이션이 결정적인 역할을 하게 된다. 만약 가까운 시일 내에 가시적인 성과들이 기대된다면, 프로젝트가 탄력을 받을 때까지 그러한 성과들을 비축해두는 것도 좋은 생각이다.

그림 15.3 : 변화에 대한 반응

 

이러한 좌절감의 단계가 지나면, CRM 프로젝트라는 긴 여정의 중간지점을 지났다고 할 수 있다. 그리고 CRM-IT 솔루션이 구체화되면서 기대 수준이 다시 상승하기 시작한다. 그림 15.3의 점선은 철저한 변화 관리가 직원들의 태도에 얼마만큼 영향을 미치는가를 보여준다. 즉 변화관리는 곡선의 진폭을 줄여줌으로써 결과적으로 효과적인 CRM 구현을 가능하게 해 준다.

 

14. 교육 훈련에 인색하지 마라
프로젝트 참가자와 사용자에 대한 교육훈련은 프로젝트 성공의 선결 과제이다.

그리고 관련된 모든 부서가 그들의 특정 업무에 대한 솔루션에 대해 어느 정도 기대를 가져야 하는지에 대해 알도록  하는 방법은 교육훈련 밖에 없다.

기업들은 종종 모든 직원들이  전반적인 IT 기술을 가질 수는 없으며 CRM의 기술적인 개념이나 인프라 개념을 이해하는 사람들은 소수밖에 안 된다는 사실을 간과하는 경우가 많다.

 

따라서 교육훈련에서 가장 먼저 해야 할 일은 사람들로 하여금 CRM 프로세스에 대한 이해를 돕는 것이다. 전반적인 전략, 고객전략, 그리고 그러한 전략들이 기반으로 하는 채널 및 제품전략의 최종 모습을 설명하고, 그것들이 기업의 성공에 어떻게 영향을 미칠 것인지를 설명하라.

 

그런 다음 IT에 대한 설명으로 넘어가라.  IT에 대한 노하우가 부족하면 직원들은 자신없어 하고 불안해 할 수 있다. 게다가 변화에 대한 루머가 그러한 불안을 증가시키게 되면 교육훈련은 그만큼

효과가 떨어지게 된다. 전통적인 교육 훈련 세션에서 교육 내용을 모두 이해하는 사람은 거의 없다.

효과적인 정보 숙지를 촉진시키기 위해서 다양한 교수법이 활용될 수 있다.

교육훈련은 강의실뿐만 아니라 현장에서, 그리고 컴퓨터를 이용해서도 할 수 있다.

교사들이 피교육자들을 활발하게 강의에 참여시킬 때 보다 좋은 결과를 얻을 수 있다.

이것은 교육훈련은 될 수 있으면 양방향으로 이루어져야 하며, 가급적이면 직원들의 일상적인 작업 상황과 연관되어야 함을 뜻한다.

그리고 직원들이 자신들의 컴퓨터상에서 새로운 시스템을 테스트해 볼 수 있다면 프로그램에 대한 친밀감을 높일 수 있을 것이다. 새로운 기술을 습득하게 되면 자부심이 생기게 되고, 결과적으로 자신들이 보다 안전하다고 느끼며, 자신감을 갖게 된다.

 

구현전략 및 실행계획
이제 구현작업 자체에 대해서 살펴보자. 성공을 보장할 수 있는 실행계획을 올바르게 수립해야 한다. 한방에 끝을 내는 홈런은 필요하지 않다.  CRM의 큰 모습에 도달하기 위해서는 자그마한 가시적인 성과들을 점진적으로 그려내는 접근법이 필요하다. 그리고 그에 못지 않게 중요한 것은 프로젝트의 과정이나 구현을 너무 극적으로 복잡하게 함으로써 프로젝트의 진행을 저해하는 우를 범해서는 안 된다는 것이다. 또한 변화하는 고객의 요구를 파악해서 신속하게 대응할 수 있어야 한다.

 

15. RAD(Rapid Application Design)를 이용하라
구현전략을 수립할 때에는 많은 것들을 고려해야 한다. 다양한 전략을 구사할 수 있는데, 그러한 전략들이 가진 위험은 프로젝트에 투입할 수 있는 인력을 얼마나 확보하고 있느냐에 따라 달라질 수 있다.

 예를 들어 프로젝트의 전체적인 설계에 대한 평가는 구현된 솔루션이 CRM 전략을 얼마나 잘 반영했는가를 기준으로 이루어지는 것이 중요하다.

따라서 우선 기능적인 요구사항(판매직원이 주문상태, 신용정보, 지불 등을 체크하기 위해 필요한 사항 등)에 초점을 맞추고 그 다음에 기술적으로 합리적인 솔루션을 찾아야 한다.

이것은 기술 전문가가 보기에는 최선이 아닐지 모르지만 투자 수익을 증대시킬 수 있는 솔루션이 될 수 있다.

16. 구현의 수익성
조직의 모든 부서에 체에 동시에 구현하는 솔루션을 선택하는 것이 반드시 최적은 아니다.

하드웨어 및 소프트웨어, 그리고 교육 프로그램을 구입하고 로컬 인터페이스를 개발하는 것 등은 상당히 많은 투자를 필요로 하는 일들이다.

구현을 통해 가장 큰 효과를 얻을 수 있는 부서를 선택해서 먼저 해보는 것이 좋은 전술이다.

주의 깊게 선정된 파일럿(Pilot) 프로젝트는 전사확산을 위한 재정적 지원을 최종 결정하려는 사람들에게 확신을 심어주는 데 크게 이바지할 것이다.

 

17. 지나치게 전문화된 솔루션을 피하라
프로세스 오너들이 도입하기를 바라는  기능적 요구사항들을 모두 충족시키려다 보면, CRM 소프트웨어를 과도하게 맞춤화하는 위험에 직면할 수 있다.

시중에 나와있는 제품들 중에서 그런 정도로 유연한 제품은 거의 없다.

맞춤형 CRM 시스템은 운영비용이 지나치게 많이 들 뿐만 아니라, 결국에는 사용하지 않게 될 수도 있다(시스템 유지 및 지원에 소요되는 비용이 과중해질 것이며, 업데이트하는 일도  번거롭다).

  따라서 항상 전문가의 요구나 사양에 의문을 제기해서 다른 방법이나 과정을 사용해도 동일한 효율성을 얻을 수 있는지 확인하는 것이 바람직하다.

또한 과도한 맞춤형 CRM 시스템은 새로운 소프트웨어 솔루션으로 업그레이드할 때 문제점들이 발생할 수 있다. 새로운 버전으로 업그레이드하게 되면 특수하게 코드화된 사항들은 모두 없어지게 되기 때문에 다시 새로운 코드를 만들어야 한다.

따라서 코드의 컨피규레이션과 변경내용을 주의 깊게 문서화하는 작업은 모든 CRM-IT 구현에 있어서 매우 중요한 요소이다.

 

18. 비판적인 자세로 방법론을 선택하라
CRM의 구현경험에 따르면, 솔루션의 프로세스 측면과 IT를 통합시키는 방법론이 필요하다.

그림 15.4에 나타난 바와 같이, 분석에서 구현에 이르는 일련의 과정은 논리적이어야 하며 현실 가능한 일정에 따라야 한다.

그림 15.4 : CRM 시스템 구현 방법론

각 단계는 논리적인 과정을 거치면서 다음 단계로 진행된다. 그리고 그 모든 단계를 떠받치고 있는 것이 바로 변화 관리 및 프로젝트 관리이다.

 

19. 구현 과정을 준비하라
CRM 구현과정을 여러 단계로 구분하는 것과 관련해서, 각 부서는 어떤 단계에서 자신들의 역량을 발휘해야 하는가에 대해서 알 권리가 있다.

특정 그룹이나 부서에 확산을 시작하기 전에 하드웨어를 설치할 수 있는 시간을 확보해야 하며, 직원들이 필요한 CRM 및 IT 기술을 가지고 있는지 확인해야 한다.

 

20. 가시적인 성과에 초점을 맞춰라
변화에 대한 의지를 진작시키기 위해서는, 최고경영층에서 직원들로 하여금 CRM 프로젝트는 노력할 만한 가치가 충분히 있다는 사실을 확신할 수 있도록 가시적인 성과들을 빠른 시일 내에 가시적인 성과는 조직 내의 여러 관련 부서들에게 CRM 프로젝트에 대한 논쟁을 잠재우는 수단이 된다.

 

따라서 경영층은 프로젝트 초기에 강력한 추진력을 얻기 위해서 큼지막한 가시적인 성과를 몇 가지 달성하기 위해 노력하는 것이다. 어떤 경우에는 프로젝트 초기에 달성한 가시적인 성과들로부터 발생한 이익이 그 이후의 모든 비용을 상쇄하기도 한다. 이것은 가시적인 성과를 효과적으로 이용하는 것이 얼마나 중요한가를 나타낸다.

위에서 설명한 지침을 염두에 두고 있다면, CRM 프로젝트는 제대로 된 궤도를 탄 것이라고 할 수 있다.

그러나 윌 로저스 (Will Rogers) 가 말했던 것처럼 "올바른 궤도를 탄 것만으로는 충분하지 않다.

왜냐하면 여전히 다른 기차에 치일 수도 있기 때문이다."  위에서 지금까지 언급된  20가지 단계들은 프로젝트를 진행하는 과정에서 따라야 할 궤도를 제공하는 것이다.

그 궤도를 충실히 따르고, 때에 따라서는 가속화하고 또 때에 따라서는 그 궤도를 바꿀 수 있어야 한다.

그러나 중요한 것은 그러한 전체적인 과정을 통제할 수 있어야 한다는 것이다.

 

독자를 위한 질문

. 프로젝트 운영위원회에 최고경영층은 몇 명이나 되는가?
. 기업의 전반적인 전략과 CRM 프로젝트 사이의 상관관계는 확실한가?
. CRM 구현으로부터의 효용에 대해 확신을 가지고 있는가?
. 사람들이 CRM 프로젝트에 참여하고 싶어 하는가?
. CRM 프로젝트가 회사 내의 다른 프로젝트와 조화를 이루고 있는가?
. 적절한 단위로 구성된 교육훈련 프로그램이 개발되었는가?
. 프로젝트 그룹이 조직 내부에서 정기적으로 커뮤니케이션을 하고 있는가?
. 프로세스 부분에 전문성을 갖춘 유능한 직원들을 활용하는가?
. 회사 특유의 커스터마이제이션을 최소화하고자 노력하는가?
. 충분히 입증된 방법론을 사용하고 있으며, 프로젝트에 참여한 사람들이 그것을 잘 이해하고 있는가?
. 내부 커뮤니케이션을 위한 예산이 얼마나 책정되어 있는가?

 

기고자 -
헨릭 앤더슨(Henrik Anderson) : 헨릭 앤더슨은 PwC 경영 컨설팅 파트너로서, CRM 컨설팅 노르딕 지부 책임자
퍼 야콥슨(Per Jacobsen) : 퍼 야콥슨은 덴마크 코펜하겐에 있는 PwC 경영 컨설팅 부문의 수석 컨설턴트로서, 판매 및 마케팅 부문의 CRM 컨설팅을 담당하고 있다.